Il controllo di gestione permette di trasformare i numeri aziendali in uno strumento concreto di pianificazione e sviluppo. Grazie a un monitoraggio costante delle performance, l'imprenditore può comprendere l'andamento dell'azienda in ogni momento.
Il controllo di gestione è il sistema con cui un'azienda misura i propri risultati economici mentre li produce, invece di scoprirli a bilancio chiuso. Poggia su tre elementi: un piano dei conti che rispecchia come si lavora davvero, pochi indicatori misurati con regolarità, e un momento fisso in cui quei numeri diventano decisioni.
Il controllo di gestione non serve a tutte le aziende nello stesso momento. Serve quando l'imprenditore comincia a prendere decisioni su informazioni che arrivano tardi, o che non ci sono. Questi sono i segnali che si ripetono più spesso.
Il bilancio arriva a primavera e racconta un anno su cui non puoi più intervenire.
Il fatturato cresce rispetto all'anno scorso, ma in banca la differenza non si vede.
Sai quanto incassi da ogni cliente. Non sai quanto ci guadagni davvero.
I preventivi si costruiscono a esperienza, o ricopiando l'ultimo lavoro simile.
Che una commessa fosse in perdita lo scopri quando è già chiusa.
Il commercialista ti dà numeri corretti, ma pensati per il fisco e non per decidere.
I dati in teoria ci sono, ma sono registrati in una forma da cui non si ricava niente di utile.
Le ore di lavoro, gli scarti o i tempi macchina non vengono rilevati da nessuno.
Molte aziende valutano il proprio andamento osservando esclusivamente il fatturato o il risultato di bilancio a fine anno. Tuttavia, quando i dati arrivano troppo tardi, anche le decisioni rischiano di arrivare troppo tardi. Con un sistema strutturato di controllo, ogni scelta diventa consapevole.
Dove i dati esistono e sono utilizzabili, partiamo da quelli. Spesso però non è così: le informazioni vengono registrate in una forma da cui non si ricava nulla di gestionale, oppure non vengono rilevate affatto. In quei casi il primo lavoro è rivedere il metodo di raccolta, o costruirlo da zero — perché su un dato di partenza sbagliato non si costruisce nessun indicatore affidabile.
Per questo non partiamo mai dal software. Partiamo dalle decisioni che l'imprenditore dovrà prendere nei mesi successivi, e da lì torniamo indietro fino a stabilire quali numeri servono davvero per prenderle. Tutto ciò che non serve a una decisione non entra nel sistema.
Partiamo da quello che l'azienda già produce: bilanci, estrazioni dal gestionale, il modo in cui oggi si costruiscono i preventivi. Oltre a capire quali informazioni esistono, verifichiamo se sono utilizzabili: molto spesso il dato c'è, ma è registrato in una forma che non permette di ricavarne nulla.
Riclassifichiamo i conti perché rispecchino la logica reale dell'azienda — per commessa, per linea di prodotto, per cliente — e stabiliamo quali dati vanno raccolti e in che forma. È qui che, dove la raccolta non esiste o non è affidabile, la ridisegniamo: senza un dato di partenza corretto qualunque indicatore a valle è sbagliato.
Mettiamo in funzione il cruscotto e le procedure di raccolta, appoggiandoci dove possibile al gestionale esistente e introducendo i rilevamenti che mancano. Se in azienda c'è chi può alimentare il sistema lo formiamo; se non c'è, ce ne occupiamo noi.
Affianchiamo l'imprenditore nella lettura periodica dei numeri: cosa è cambiato, per quale ragione e che conseguenze ha sulle scelte da fare. Dove non c'è una struttura interna dedicata, teniamo noi aggiornato il cruscotto, così il sistema resta vivo. È la fase in cui il controllo di gestione smette di essere un report e diventa un modo di decidere.
Alla fine del percorso l'azienda ha un sistema che funziona e sa cosa contiene. Non consegniamo un report: consegniamo il meccanismo che lo produce — e, dove non c'è chi possa tenerlo in vita internamente, lo teniamo noi.
Non serve essere una grande impresa né avere già un sistema informativo strutturato. Servono un'attività abbastanza articolata da non poterla più tenere sotto controllo a memoria, e la volontà di decidere sui numeri.
Il modo più rapido per capire cosa cambia è vedere come si guarda un dato aggregato dopo averlo riclassificato.
Prendiamo un'azienda che chiude l'anno con un utile del 4% sul fatturato. Letto così, è un anno normale: il risultato c'è, non ci sono allarmi, e la decisione su cosa fare l'anno prossimo si prende guardando quali clienti hanno fatturato di più.
Riclassificando gli stessi ricavi e gli stessi costi per commessa, quel 4% smette di essere un numero unico e si scompone. Tipicamente emerge una distribuzione molto più netta di quanto l'imprenditore si aspetti: un gruppo ristretto di lavori che regge quasi tutto il margine, una fascia ampia che gira sostanzialmente in pareggio, e alcune commesse in perdita che il risultato aggregato aveva nascosto.
Il punto non è la percentuale — cambia in ogni azienda, ed è esattamente ciò che l'analisi serve a scoprire. Il punto è che senza questa vista la scelta su quali lavori accettare si prende sul fatturato, cioè sull'unica informazione che non dice nulla sulla redditività.
Abbiamo scritto una guida per ciascuno dei temi che tornano più spesso in questi percorsi.
Controllo di gestione: guida completa
Il quadro d'insieme, dal piano dei conti agli indicatori.
Marginalità: sta guadagnando davvero?
Come si calcola il margine reale per prodotto, cliente e commessa.
Budget aziendale: come si costruisce
Dal consuntivo alla previsione, senza trasformarlo in un esercizio teorico.
Cash flow: utili alti e cassa vuota
Perché il risultato di bilancio non dice nulla sulla liquidità.
La contabilità registra ciò che è già successo, con finalità fiscali e civilistiche; il controllo di gestione riorganizza gli stessi dati per permetterti di decidere. La prima risponde alla domanda «quanto ho guadagnato l'anno scorso», il secondo a «su quale lavoro sto guadagnando adesso, e quale conviene non rifare».
Attingono alle stesse fonti, ma le classificano con criteri diversi: ecco perché un bilancio corretto può convivere con una totale assenza di controllo di gestione.
Non esiste una soglia di fatturato sotto la quale non serve. La domanda giusta è un'altra: se ti chiedessero adesso quale dei tuoi clienti è il più redditizio, sapresti rispondere con un numero anziché con un'impressione?
Se la risposta è no e i clienti sono più di una manciata, il controllo di gestione serve. In un'azienda piccola sarà semplicemente più snello, non superfluo.
Quasi mai, e comunque non all'inizio. Nella maggior parte dei casi i dati necessari sono già dentro il gestionale che hai: sono solo classificati per esigenze fiscali invece che gestionali.
La sostituzione del software è una decisione separata, che ha senso valutare soltanto dopo aver chiarito quali informazioni ti servono davvero — altrimenti si rischia di cambiare strumento continuando a misurare le cose sbagliate.
È il caso più frequente, più ancora dell'assenza totale di dati. Capita che i costi siano registrati correttamente ai fini fiscali ma non attribuibili alla singola commessa, oppure che le ore di lavoro e i tempi macchina non vengano rilevati da nessuno: in queste condizioni qualunque indicatore costruito a valle sarebbe sbagliato.
Quando succede, rivedere il metodo di raccolta fa parte del progetto, non è un prerequisito da risolvere prima di iniziare. Si stabilisce che cosa va rilevato, da chi e in che forma, e si costruisce il sistema su quella base. Se la raccolta non esiste affatto, la implementiamo da zero.
Il commercialista lavora sul consuntivo con finalità fiscali, e lo fa con competenze che noi non abbiamo. Il controllo di gestione guarda in avanti e usa criteri diversi: marginalità per commessa, ribaltamento dei costi indiretti, previsioni di cassa.
Sono lavori complementari, non alternativi. Nella pratica il sistema funziona meglio quando le due figure si parlano, e il commercialista è il primo interlocutore che coinvolgiamo.
Dipende soprattutto da quanto sono ordinati i dati oggi: è questa la variabile che pesa di più, molto più della dimensione aziendale. La fase iniziale è la più impegnativa, perché richiede di ricostruire come sono classificate le informazioni esistenti e, spesso, di rivedere il modo in cui vengono raccolte.
A regime l'alimentazione del sistema è un'attività di routine. Se in azienda c'è chi può occuparsene lo formiamo; se non c'è, la gestiamo noi — non avere una persona dedicata non è un motivo per rinunciare al controllo di gestione.
Da quello che c'è, qualunque cosa sia: il bilancio, un'estrazione del gestionale, anche solo i preventivi degli ultimi mesi. Il primo passo non prevede di installare nulla — serve a capire quali informazioni esistono già, quali sono utilizzabili e quali vanno costruite da zero.
Se l'azienda non rileva ancora i dati che servono, quella rilevazione diventa parte del lavoro: si definisce che cosa misurare, chi lo misura e in che forma, prima di costruire qualunque indicatore. Spesso già la prima lettura dei dati esistenti fa emergere una o due decisioni evidenti.
Da un segnale molto semplice: quando davanti a una decisione — un preventivo da fare, un investimento da valutare, un cliente da tenere o lasciare — la prima cosa che fai è aprire il cruscotto invece di andare a sensazione.
Se il cruscotto viene aperto soltanto quando lo chiediamo noi, il sistema non sta funzionando, e il problema è nostro prima che tuo.
Contattaci per valutare insieme la strada migliore per te.