Marginalità Aziendale: Dove Nasce Davvero il Profitto

C'è una scoperta che si ripete in quasi tutte le aziende che analizzano la marginalità per la prima volta: il prodotto che fattura di più non è quello che guadagna di più. A volte è quello che guadagna meno di tutti.

Non è un caso raro né il segno di una gestione disattenta. È la conseguenza normale del fatto che i costi si guardano aggregati, e aggregati nascondono la struttura.

Perché il fatturato inganna

Il fatturato misura quanto entra, non quanto resta. Due prodotti che fatturano lo stesso possono lasciare in azienda importi molto diversi, e la differenza non sta solo nel costo dei materiali.

Un prodotto standard esce dalla produzione, viene spedito e non torna. Un prodotto personalizzato richiede una fase di progettazione, occupa il tecnico per giorni, comporta modifiche in corso d'opera, genera domande dell'assistenza dopo la consegna. Il secondo assorbe struttura in ogni fase, e quella struttura costa — solo che il costo non compare sulla riga di quel prodotto.

Quando si vende molto e si guadagna poco, la spiegazione è quasi sempre questa: una parte dell'attività sta consumando le risorse generate da un'altra.

I livelli del calcolo

La marginalità non è un numero unico. Si calcola per livelli progressivi, e ciascuno risponde a una domanda diversa.

Margine di contribuzione

Ricavo meno costi variabili — materie prime, lavorazioni esterne, provvigioni, trasporto. È quanto la vendita lascia per coprire i costi fissi.

Risponde alla domanda: conviene accettare questo ordine? Se il margine di contribuzione è positivo e c'è capacità inutilizzata, conviene, perché quell'ordine porta un contributo alla copertura di costi che si sostengono comunque.

Margine dopo i costi diretti di struttura

Si sottraggono i costi che, pur non variando con la singola unità, sono attribuibili in modo diretto a quella linea: un macchinario dedicato, un tecnico che segue solo quei prodotti, uno spazio riservato.

Risponde a: questa linea si sostiene? Se il margine qui diventa negativo, la linea non copre nemmeno le risorse che le sono state assegnate in esclusiva.

Margine netto

Si ripartiscono anche i costi generali — amministrazione, direzione, immobili. È il livello più delicato, perché la ripartizione richiede una scelta di criterio, e criteri diversi producono risultati diversi.

Il criterio di ripartizione: dove si sbaglia

Ripartire i costi indiretti in proporzione al fatturato è il metodo più diffuso ed è quasi sempre il meno rispondente alla realtà.

Il motivo è semplice: presuppone che un prodotto assorba struttura in proporzione a quanto viene venduto. Nella pratica accade spesso il contrario. Un articolo di nicchia che richiede continue riprogrammazioni, campionature e assistenza consuma molte più ore di ufficio tecnico e commerciale di un prodotto standard ad alto volume che si ripete uguale.

Con il criterio del fatturato, il prodotto di nicchia risulterà leggero e quello standard pesante — esattamente all'inverso di come stanno le cose.

Criteri più aderenti

• Ore di lavorazione, per i costi legati alla produzione
• Numero di ordini o di righe d'ordine, per i costi amministrativi e di gestione
• Numero di interventi o di contatti, per l'assistenza post-vendita
• Spazio occupato, per i costi di immobili e magazzino

Nessun criterio è esatto. L'obiettivo non è la precisione contabile ma evitare distorsioni che rovescino le conclusioni: un criterio approssimativo ma sensato è molto meglio di uno preciso e sbagliato.

La marginalità per cliente

È l'analisi che riserva le sorprese maggiori, perché il costo di servire un cliente raramente è proporzionale a quanto fattura.

Vanno considerati elementi che non compaiono in fattura: la frequenza degli ordini piccoli, che moltiplica i costi amministrativi e di spedizione; le richieste di personalizzazione; il tempo commerciale assorbito; i resi e le contestazioni; e soprattutto i tempi di pagamento, perché un cliente che paga a 120 giorni sta usando la vostra liquidità e quel finanziamento ha un costo.

L'esito tipico è che alcuni clienti importanti per fatturato scendono molto nella classifica per margine, e qualche cliente medio ordinato e puntuale sale. È un'informazione che cambia le priorità commerciali.

La marginalità per commessa

Nelle aziende che lavorano su commessa il margine si decide in fase di preventivo, ma si conosce solo a lavoro finito. Il confronto fra i due è lo strumento più efficace che queste imprese abbiano.

Serve consuntivare tempi e materiali reali per commessa. Da lì si ottengono due cose: il margine effettivo di quel lavoro, e — più importante — l'errore sistematico di stima.

Quasi tutte le aziende sbagliano sempre nella stessa direzione e sulle stesse voci: sottostimano il montaggio, dimenticano le trasferte, non contano le modifiche richieste in corso d'opera. Una volta che l'errore è visibile, i preventivi successivi si correggono da soli.

Cosa fare quando emerge un margine negativo

La reazione istintiva è eliminare il prodotto o il cliente. Spesso è la scelta sbagliata.

Se un prodotto ha margine netto negativo ma margine di contribuzione positivo, sta comunque contribuendo a coprire i costi fissi. Eliminarlo non fa sparire quei costi: li ridistribuisce sugli altri prodotti, che peggioreranno a loro volta. È un meccanismo che può innescare una spirale — si taglia il prodotto peggiore, il successivo diventa il peggiore, si taglia anche quello.

Le domande da porsi prima sono altre: si può alzare il prezzo? Molte volte non è mai stato provato. Si può ridurre il costo? Il margine negativo può dipendere da un processo inefficiente più che dal prezzo. Serve per altro? Alcuni prodotti aprono la porta a clienti che poi comprano altro, e vanno valutati per quello che portano con sé.

L'eliminazione ha senso quando il margine di contribuzione è negativo — quando cioè ogni vendita peggiora la situazione — oppure quando quel prodotto occupa capacità che potrebbe essere usata meglio.

Ogni quanto rifare l'analisi

Una volta l'anno è troppo poco per essere utile alle decisioni; ogni mese è più di quanto serva nella maggior parte delle PMI. Un ritmo trimestrale funziona bene, con un aggiornamento più frequente se cambiano in modo sensibile i prezzi d'acquisto o il mix di vendita.

Quello che conta più della frequenza è la costanza del metodo. Cambiare criterio di ripartizione da un'analisi all'altra rende i confronti impossibili e vanifica il lavoro fatto.