Non sempre ciò che genera più fatturato produce anche i migliori risultati economici. L'analisi delle marginalità consente di comprendere nel dettaglio la redditività dell'azienda e orientare le scelte verso le opportunità più profittevoli.
L'analisi delle marginalità stabilisce quanto guadagna davvero l'azienda su ogni prodotto, cliente o commessa, e non solo sul totale. Serve a distinguere ciò che genera fatturato da ciò che genera profitto, che nella maggior parte delle aziende non coincide. Il risultato non è un report: è una base su cui decidere prezzi, priorità commerciali e mix di vendita.
L'analisi delle marginalità nasce quasi sempre da una discrepanza: i numeri complessivi dicono una cosa, la sensazione dell'imprenditore ne dice un'altra. Questi sono i segnali più ricorrenti.
Il fatturato cresce, il margine no, e non è chiaro dove si stia perdendo.
Sai chi sono i clienti che fatturano di più, non quali ti fanno guadagnare.
I prezzi si costruiscono partendo da quelli dell'anno scorso o dai concorrenti.
Alcune commesse le prendi convinto che convengano, e a consuntivo il conto non torna.
I costi indiretti si distribuiscono su tutto in modo uniforme, perché è l'unico modo che conoscete.
C'è un prodotto storico che nessuno mette in discussione, ma nessuno ne conosce il margine.
Uno sconto si concede a sensazione, senza sapere quanto margine assorbe.
Il commercialista dà il risultato d'esercizio, ma aggregato e a molti mesi di distanza.
In molti casi clienti, prodotti o commesse apparentemente strategici possono nascondere costi che riducono significativamente i margini aziendali. Per crescere in modo equilibrato è fondamentale sapere quali attività generano valore e quali richiedono interventi di ottimizzazione.
Raccogliamo i dati di costo e ricavo per linea di prodotto, cliente o commessa. Qui emerge quasi sempre il primo problema: i dati esistono ma sono classificati per esigenze fiscali. Dove la rilevazione manca o non è utilizzabile, la ridefiniamo prima di procedere.
Calcoliamo i margini a più livelli, separando i costi diretti da quelli indiretti e scegliendo criteri di attribuzione difendibili. Il modo in cui si ribaltano i costi indiretti cambia il risultato: per questo il criterio va discusso e non ereditato.
Individuiamo dove il margine si concentra e dove si dissolve: prodotti sotto costo, clienti che assorbono più servizio di quanto paghino, sconti che erodono più di quanto si immagini, commesse la cui redditività dipende da variabili non presidiate.
Traduciamo l'analisi in decisioni concrete e ordinate per impatto: revisione dei prezzi, ricomposizione del mix, condizioni da rinegoziare, lavori da non ripetere. Dove serve, restiamo a fianco dell'azienda nella fase in cui quelle decisioni vanno prese davvero.
Alla fine dell'analisi l'azienda ha un modello di calcolo proprio, che può riapplicare quando cambiano i costi o i listini.
Più il mix è ampio, più l'analisi produce sorprese. In un'azienda con un solo prodotto e pochi clienti il margine si intuisce; già con qualche decina di articoli non è più così.
La classifica dei clienti per fatturato e quella per margine raramente si assomigliano.
Un cliente importante genera una quota consistente del fatturato. Ordina spesso, con lotti piccoli e consegne frequenti; chiede modifiche in corsa, richiede assistenza dopo la consegna e paga a scadenze lunghe. Nessuna di queste voci compare nel prezzo di vendita, perché sono costi che l'azienda assorbe senza attribuirli.
Attribuendo quei costi al cliente che li genera — tempo commerciale, gestione degli ordini, logistica, assistenza, costo finanziario della dilazione — il margine su quel rapporto può ridursi in misura molto superiore a quanto ci si aspetti. In alcuni casi passa sotto zero, restando però il primo cliente per fatturato.
La conclusione non è quasi mai «lasciarlo andare». È che il prezzo, le condizioni di consegna o i lotti minimi vanno rinegoziati, e che quella trattativa si può affrontare solo avendo il numero in mano. Senza, si continua a difendere il fatturato convinti di difendere il profitto.
I temi collegati che abbiamo approfondito nel blog.
Marginalità: sta guadagnando davvero?
Come si calcola il margine reale per prodotto, cliente e commessa.
Controllo di gestione: guida completa
Il sistema dentro cui l'analisi delle marginalità trova continuità.
Cash flow: utili alti e cassa vuota
Perché margine e liquidità raccontano due storie diverse.
L'utile è il risultato finale dell'azienda dopo tutti i costi; il margine misura quanto resta su una singola unità di analisi — un prodotto, un cliente, una commessa — dopo i costi che le si possono attribuire. Un'azienda può chiudere in utile avendo al proprio interno intere aree in perdita, compensate da altre.
È proprio questa compensazione che il risultato aggregato nasconde, e che l'analisi delle marginalità serve a rendere visibile.
È quanto resta del prezzo di vendita dopo aver sottratto i costi variabili, cioè quelli che esistono solo perché quell'unità è stata prodotta o venduta. Indica quanto ogni vendita contribuisce a coprire i costi fissi dell'azienda e, superata quella soglia, a generare utile.
È il primo livello di lettura perché non dipende da criteri di ripartizione discutibili: i costi variabili sono attribuibili con relativa certezza, a differenza di quelli indiretti.
Non esiste un criterio oggettivo, ed è bene saperlo: il risultato dipende dalla scelta fatta. Ripartirli in proporzione al fatturato è il metodo più diffuso ed è anche quello che distorce di più, perché attribuisce costi maggiori a ciò che vende di più, non a ciò che consuma di più.
Criteri più utili si basano su ciò che effettivamente genera il costo: ore di lavorazione, numero di ordini, spazio occupato, interventi di assistenza. Il criterio va scelto consapevolmente e dichiarato, perché è una convenzione, non un dato.
No, e spesso l'analisi delle marginalità è il primo passo che porta a costruirlo. Si può condurre come lavoro a sé stante partendo dai dati esistenti, ottenendo una fotografia in un momento preciso.
La differenza sta nella continuità: l'analisi isolata dice come stanno le cose adesso, il controllo di gestione lo rende una misurazione ricorrente. Molte aziende iniziano dalla prima e proseguono con il secondo quando vedono cosa emerge.
È la situazione più comune, soprattutto nelle aziende che lavorano su commessa. In quel caso la definizione della rilevazione fa parte del lavoro: si stabilisce che cosa va misurato, da chi e in che forma, prima di calcolare qualunque margine.
Un margine calcolato su dati raccolti male è peggio di nessun margine, perché produce decisioni sbagliate con l'apparenza dell'oggettività.
Il modello di calcolo si costruisce una volta sola; quello che cambia sono i dati che lo alimentano. Quando variano i costi di acquisto, il costo del lavoro o i listini, il modello si riapplica senza rifare l'impianto.
Per questo lo consegniamo in una forma che l'azienda possa riutilizzare. Dove non c'è chi possa occuparsene, l'aggiornamento periodico lo seguiamo noi.
Non sempre, e quando confermano le impressioni dell'imprenditore hanno comunque un'utilità: trasformano un'intuizione in un numero difendibile in una trattativa o in una riunione.
Nella maggior parte dei casi però almeno un elemento sorprende, e quasi sempre riguarda i costi indiretti o l'effetto reale degli sconti praticati. Sono le due voci che l'intuito valuta peggio.
Contattaci per valutare insieme la strada migliore per te.