Ogni percorso di crescita inizia da un obiettivo. Che si tratti di un investimento, di un ampliamento produttivo o dell'avvio di una nuova attività, è fondamentale disporre di una pianificazione chiara e realistica.
Un business plan mette per iscritto che cosa un'impresa intende fare, con quali risorse e con quali risultati attesi, traducendo il progetto in numeri verificabili. Serve a due scopi che spesso si confondono: convincere un interlocutore esterno — una banca, un ente, un socio — e capire se il progetto sta in piedi. Il secondo conta più del primo.
Il business plan viene quasi sempre richiesto da qualcuno. Il momento in cui serve davvero, però, è quando una decisione importante va presa e le conseguenze non sono chiare.
La banca o un ente chiedono un piano economico-finanziario per valutare la richiesta.
C'è un bando o una misura agevolativa e serve documentare il progetto.
State valutando un investimento importante e volete sapere se l'azienda lo regge.
Serve aprire una nuova linea, una sede o un mercato e capire in quanto rientra.
Sta entrando un socio, o si sta preparando un passaggio generazionale.
Nasce una nuova attività e va verificato se i numeri stanno insieme.
Avete un piano in testa, ma nessuno lo ha mai messo su carta con le cifre.
Un piano esiste già, però è stato costruito su ipotesi che nessuno ha verificato.
Il business plan rappresenta la base sulla quale costruire decisioni consapevoli e progetti sostenibili nel tempo. Attraverso simulazioni economiche, finanziarie e patrimoniali valutiamo la sostenibilità del progetto e individuiamo eventuali criticità prima che si trasformino in problemi concreti.
Analizziamo il mercato di riferimento, la concorrenza e la posizione dell'azienda al suo interno. Questa parte serve a stabilire quali ipotesi sono sostenibili: un piano che parte da previsioni di vendita non argomentate non regge alla prima domanda seria.
Costruiamo il modello di business e il piano operativo: cosa serve fare concretamente, con quali risorse, persone e tempi. È la parte che collega le intenzioni ai numeri, e quella in cui emergono le incoerenze fra ciò che si vuole ottenere e ciò che si è disposti a impiegare.
Sviluppiamo le proiezioni economiche, patrimoniali e di cassa, con le ipotesi rese esplicite una per una. Costruiamo anche gli scenari alternativi: un piano che funziona solo se tutto va come previsto è un piano che non è stato messo alla prova.
Consegniamo il business plan completo, in una forma presentabile all'interlocutore a cui è destinato. Dove serve, affianchiamo l'azienda nella presentazione e nella discussione delle ipotesi con banche, enti o soci.
Il documento è il risultato visibile. Quello che conta è il modello che ci sta dietro, perché è ciò che permette di rispondere quando le ipotesi vengono messe in discussione.
Il business plan serve tanto alle imprese industriali quanto ai progetti agricoli e ambientali, che è il motivo per cui su questo servizio lavoriamo entrambi.
È l'errore che fa saltare più progetti in fase di realizzazione, e non ha nulla a che vedere con la redditività.
Un progetto può essere redditizio e comunque non realizzabile. Il conto economico misura se i ricavi superano i costi in un certo periodo; il piano di cassa misura se i soldi sono disponibili nel momento in cui vanno pagati. Sono due domande diverse, e la seconda determina se il progetto arriva alla fine.
La distanza fra le due nasce dai tempi: i fornitori e gli investimenti si pagano prima, i clienti pagano dopo, l'IVA anticipa, le rate di finanziamento seguono un calendario proprio e i ricavi dei primi mesi sono quasi sempre più lenti del previsto. Un piano che ignora questi scarti mostra un utile che l'azienda non riesce mai a toccare.
Per questo il piano di cassa lo costruiamo separatamente e mese per mese, non come somma annuale. È l'unico modo per vedere in anticipo se e quando serve una linea di credito, e per chiederla prima di averne bisogno invece che durante.
I due temi che tornano più spesso nelle richieste di business plan.
Business plan: cos'è e come si scrive
La struttura del documento e le sezioni che vengono lette davvero.
Business plan per banche e bandi
Che cosa valuta chi legge il piano dall'altra parte del tavolo.
Cash flow: utili alti e cassa vuota
Perché un progetto redditizio può comunque fermarsi.
Budget aziendale: come si costruisce
La differenza fra pianificare un progetto e pianificare l'esercizio.
È l'occasione più frequente, ma non la più utile. Un business plan costruito solo per ottenere un'approvazione tende a essere ottimista dove converrebbe essere prudente, e chi lo legge di mestiere se ne accorge.
Il valore maggiore lo produce quando serve a decidere: mettere in fila le ipotesi obbliga a verificare cose che a voce restano vaghe, e a volte porta a concludere che il progetto va modificato prima di partire.
L'orizzonte dipende dal tipo di progetto e da chi lo legge: un investimento industriale, una nuova attività e un progetto agricolo hanno cicli molto diversi. Molti bandi e istituti indicano loro stessi l'orizzonte che si aspettano.
Il criterio che conta è un altro: il piano deve arrivare almeno fino al punto in cui il progetto si stabilizza. Fermarsi prima significa presentare solo la fase in salita, e chi valuta lo nota.
I dati storici arrivano dall'azienda — bilanci, listini, costi, contratti — e le ipotesi sul futuro si costruiscono insieme. Questa è la parte che non possiamo fare da soli: le previsioni di vendita e le scelte operative sono decisioni dell'imprenditore, non del consulente.
Il nostro contributo è renderle esplicite, verificarne la coerenza interna e metterle alla prova con scenari alternativi. Un'ipotesi che nessuno sa argomentare è il primo punto su cui il piano verrà contestato.
Si lavora per analogia e per costruzione: dati di settore, listini dei fornitori, costi del personale, prezzi praticati da chi già opera in quel mercato. Il piano risulta necessariamente più incerto, e va presentato come tale.
In questi casi gli scenari alternativi contano più delle proiezioni centrali, perché la domanda vera non è quanto si guadagnerà, ma quanto margine di errore il progetto sopporta prima di diventare insostenibile.
Il business plan riguarda un progetto e ne copre l'intero arco, dall'investimento iniziale alla stabilizzazione. Il budget riguarda la gestione ordinaria di un esercizio e serve a guidarla mese per mese.
Sono strumenti complementari: il primo decide se e come fare una cosa, il secondo controlla come sta andando quella che si sta già facendo.
Sì, e quasi nessuno lo fa. Un piano che resta fermo alle ipotesi iniziali smette di essere utile nel momento esatto in cui la realtà se ne discosta, cioè quasi subito.
Aggiornarlo con i dati reali man mano che arrivano permette di vedere per tempo se lo scostamento è fisiologico o se il progetto va corretto. È anche il modo in cui il business plan si collega naturalmente al controllo di gestione.
Sì, ed è una parte consistente del lavoro che facciamo. I progetti agricoli, forestali e di riqualificazione hanno cicli lunghi, contributi pubblici con regole proprie e variabili tecniche che un piano puramente finanziario non coglie.
Su questi progetti lavoriamo insieme, con la parte agronomica e quella economica costruite in parallelo anziché una dopo l'altra.
Contattaci per valutare insieme la strada migliore per te.